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3月1日，中国酒业**在京举行，糖酒快讯网直播报道。茅台集团名誉董事长季克良会上发表主题演讲。
行业需要“正视困境 树立信心”
过去的白酒行业从时间上看遇到了三次困境，**次是1988、1989年，那个时候国家也**了一个政策，17种名烟、名酒不能上桌子。出来之后，很多都不来了，买名单的也不来了。在这种情况之下，我们那一年采取一个措施是什么呢？成都有一个交易会，茅台那个时候有一点傲视，全国各个省市的公司是包销的，我们自己也没有销售的渠道。从那个交易之后，应该是气候很暖和的时候、很热的时候，但是在茅台酒的销售方面进入了冬天。在这个时候**次派人去参加上午组织的交易会，那个时候条件比现在的条件差一些，像摆地摊一样。去还是不去？我们商量之后说摆地摊之后也要摆。为什么？需要资金。第二个，因为消费前提，这个条件没有，今天算是企业和消费者之间的桥梁，桥梁没有你怎么过河？所以一定要有桥梁，原有的桥梁没有了，新的桥梁应该进来。1989年、1988年的时候，**次去参加了春交会，茅台度过了这个难过。
第二次更猛亚洲金融危机，茅台以及全国的酒都差不多，进入了比较快的发展时期。1989年**次利税超过了一个亿，但是到了1997年，特别是亚洲金融危机，茅台进入了冬天。这时候因为规模更大，产品的量和商品的量都很大，如果销不出去就有可能资金链断裂，就有可能企业要停摆。这种情况下我正好当书记董事长，我们采取了这样的措施：*先，我们深深地感受到要想改变，**次的教训已经有了，企业和消费者的桥梁已经断了，我们很快修一条桥过河，但是后来又忘了，又不是很重视这个桥了，隐隐约约想到应该找一个什么办法。到了1997年，老的经销商不来了，新建立的经销商也不来了。特别是茅台酒与其他酒差价比较大，一瓶酒差价一百多块，之前朋友都来品酒，确实很兴旺发达。突然一夜之间就都不来了。经销商不来，批酒的人也不来，企业一下子与经销商的桥梁断了，我们当时就想采取几个措施，转变观念。
我们茅台酒厂一直都不晓得怎么做生意，没有商业脑子，在这方面很缺乏。从那时我们才认识到市场的重要性，所以提出来要转变观念，要以市场为中心，要以营销为中心，以消费者为中心。过去我们都是以生产为中心，我们决定要改变，把营销的厂长变成**厂长。我们再次建立起桥梁，派了干部到全国各地去寻找新的桥梁，和他们沟通，能够维持的就维持，再发展新的客户，解决桥梁的问题。
第三，过去我们茅台酒好销，没有自己的营销队伍，那个时候组织机构还是叫供销公司，供销一体，根本没有想以市场为中心，没有要建立营销队伍这样的概念。我们在企业里头也招聘了一批自己的营销队伍、打假队伍，售真不售假，这样总算渡过了这个难关。另外，根据我们自身情况，根据消费者的需求，我们又开发了一系列的产品，其中包括陈年茅台酒，正因为有陈年茅台酒很快地渡过了这个难关。1998年，基本上完成了全年的任务。如此看来，一是转变观念，一是建立新的桥梁，要有自己的营销队伍，调整结构，如此帮助我们渡过了这个难关。
2008年，金融海啸对我们冲击并不大。2003年我们提出再造亿万吨产量的工厂，2008年实现了。经过几年的努力培育出了一批销售金额上百亿的企业，那个时候茅台酒的销售金额也就是三四百个亿，我在会上表示：要用7-10年的时间实现百亿酒厂。
2002年、2003年冲击*大的一次。市场价格回落的*快，由两千多跌到一千左右，销售的速度也很慢。经过**班子，采取了一系列的措施，一个是原来的价格很高，我们**班子提出降价销售，按照市场的情况根据市场来确定价格按照营销的方法采取了很多新的营销手段。这个难关基本上过了。
去年年底集团公司销售，正式的销售是增长的，销量是增长的。茅台渡过了这几次的难关采取这一系列的措施，对大家来说，把这一次的转型转好，确实是有力的。以前没有自己的桥梁，没有自己的营销队伍，这是非常让人着急的。第二，调整产品结构也是非常重要的。第三，茅台的基础是非常扎实的。一个企业要渡过冬天，一个企业要**地发展，有几样东西还是很重要的。解放之后，茅台60多年之后不倒，加上之前已经做到上**不倒，能够做到永远，我认为这两个是占**位的。
