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吴少勋是如何操控劲牌酒水，做大酒水市场平衡的？
54岁的他早已**是捉襟见肘的创业者，但却依然保持艰苦奋斗，勤俭节约的作风。他**的劲牌是目前中国*大的**酒厂，2009年销售额达29.37亿，占整个**酒行业的三分之一。“企业做强做大后，是不是可以闭着眼睛往前走？**不能。我们的道路越来越艰辛，因为企业越向前走，有些东西反而越来越模糊。”正因为如此，过去几年，吴少勋刻意控制劲酒扩张的速度，“酒业的速度不可以过快，酒的酿造有周期，发展太快，品质不能**，销售网络也不容易掌控。”而如果销售增长超过60%，吴少勋甚至会要求公司上下做检讨。“刚上任的时候，我满脑子里全是如何扭亏为盈、有工资发、有事做这些朴素的思想，后来则开始考虑如何做成**。”早在1987年，国内刚刚开始普及电视的时候，吴少勋就做了一个大胆的决定，顶着“败家子”的质疑，贷款10万元，在央视一套投放长寿酒（劲酒的前身）的广告。此后的20多年间，劲牌每年都在央视投放广告。伴随一些全国性的**酒品牌逐步萎缩，退居为区域性品牌，在**酒行业，用吴少勋的话说，“我们开始感到孤*”。特劳特（中国）战略定位咨询公司总经理邓德隆说，“品牌的成功不仅取决于自己，还取决于竞争。不是期望竞争少而弱，而是多而强，多而强的竞争能有效做大品类，为参与其中的品牌成长带来持续动力”。“一个外观漂亮的牌子，内在的实质可能是硬纸板、白铁皮，也可能是钢筋混凝土。纸板经不起一场风雨，铁皮一两年就会锈蚀，只有钢筋混凝土才能坚如磐石。”吴少勋说，“所以，一个品牌不能只追求高知名度，高知名度不等于有生命力。这其实是一个平衡问题，企业市场规模和生产能力、广告投放和**能力、品牌扩张和质量支撑，都要保持平衡，企业经营范围和决策人的驾驭能力、规模扩张和人力资源的储备，也都要讲对称。”不过，目前摆在吴少勋面前的难题并不是来自劲牌内部的不平衡，而是整个行业的失衡。“现在的**酒行业，几乎成了由劲牌一家撑着，行业的前景让人担忧，规模难以做大。”吴少勋感慨。数据显示，2009年国内**酒市场的规模刚刚突破100亿元，而整个国内酒类市场，包括白酒、红酒和啤酒，规模已经超过4000亿元人民币，**酒在整个酒类市场所占的份额不足2.5%。如今，消费者对**酒的认知与信任不足，为劲牌的规模成长设置了天花板。“从寻找水源，到建设原酒基地，从寻找原产地，到原料标准化种植，从**现代化的引进与应用，到按做药的标准生产**酒……从战略的高度来看，我们已经形成了一条完整的‘健康产业链’。”吴少勋说，“为了建立原料基地，劲牌投资4000多万元在黄石的毛铺建立了基酒基地；在吉林的长白山建立了梅花鹿基地(专门供应鹿茸)；在宁夏建立了枸杞基地；在马来西亚建立了公丁香基地。”尽管如此，“做到30亿元，就会碰到**酒行业的天花板了，但是我们还想增长，怎么办？也许只有进入其他饮料市场了。”吴少勋给劲牌定下的目标是未来三年内销售额增长到50亿元，为此必须有足够的发展空间。劲牌采取了扶植竞争对手的做法。不过，吴少勋也没有更激进的计划来加速行业的“进化”。他也曾经考虑过整合同行，可考察下来，按照劲酒的标准，收购的标的物几乎完全要推倒重建，整合价值不大；有关部门鼓动劲牌参与**酒的标准制定，他也拒绝了，“按我们的标准来做，竞争对手短期达不到，不能赶尽杀绝，按他们的标准来定，又没有意义。每个企业来劲牌，我们都把标准拿给他们看，只要照做就行了，没必要制定个标准去限制他们。”一直以来，不少**酒企业的高管赴劲牌“学习取经”，为了支持对手建成生产基地，劲牌把自己基地的设计图纸、建设教训、生产流程全部公开给对方。吴少勋说：“我们目前没有收购竞争对手的想法，不想这个行业真就只剩我们一家。”
