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事情的经过很简单，长城葡萄酒在上海的经销商（简称吉马酒业）发现市场上出现了跨区域销售（俗称：窜货）的长城华夏94干红，于是对中粮集团中国食品有限公（这是长城葡萄酒的商业运行企业，以下简称：中粮长城）施加压力，要求严惩。后经调查发现，这些长城华夏94干红是从苏州辗转流到上海的。于是中粮长城、吉马酒业为一方，与苏州经销商围绕着跨区域销售以及处罚的问题，发生了争执。随着事件的发生、发展，让人难得有机会看到了中粮长城所存在的一系列问题。
一、著名品牌的业绩危机
中粮长城葡萄酒是由香港上市公司中国食品（00506.HK）所控制的，根据2013年3月26日公布的业绩报表显示，中国食品2012年的净利润为3.82亿港元，较2011年下滑40.8%。米面、粮油、葡萄酒、可乐是中国食品的主要业务板块，其中长城葡萄酒一直是最重要的利润源泉。这次中国食品的业绩缩水，主要是受长城葡萄酒业绩下滑的拖累。
年报显示，2012年是中国食品自2009年以来业绩最糟糕的一年。其实整个2012年长城葡萄酒都在忍受业绩下滑的折磨，销售团队想尽一切办法来挽救长城葡萄的销售业绩。其中上海经销商吉马酒业因2012年向长城葡萄酒订货人民币3.8亿，立即成为了中粮长城的座上客。为了挽救苏南市场，中粮长城在2012年11月动员苏州一家做进口葡萄酒的公司成为长城经销商。苏州经销商在替中粮扭转销售颓势的过程中，不慎触痛了吉马酒业的利益神经。吉马酒业以“业绩救星”自居，傲慢的要求中粮长城维护其利益，结果就爆发出一场本不该爆发的争端。
其实在长城葡萄酒业绩辉煌的年代，跨区域销售是很容易解决的小问题。但这次中粮长城面对于“业绩大救星”吉马酒业的各种要求言听计从，主要是怕吉马酒业在2013年不再全力支持长城葡萄酒的业绩。堂堂央企、上市公司，因为业绩的软肋，被一个私营企业老板使来唤去。真可谓“虎落平阳被犬欺负”。
二、业务整合之痛
以前中粮长城葡萄酒一直都是个赚钱的业务，但从2011年业务单元整合开始，情况有了变化。米面、粮油、葡萄酒、可乐等产品的销售由统一的业务平台---中粮食品营销有限公司（中国食品（00506.HK）的下属公司）来操作，同时精简机构、裁撤冗员。整合本来是件好事，但不知何故，裁员以长城葡萄酒团队居多。直接后果是大量不熟悉葡萄酒业务的人员开始负责长城葡萄酒的业务，其结果也是可以想象的。
当然业务整合不是长城葡萄酒2012年业绩下滑的唯一原因，如果说整合后的新团队因为不懂长城葡萄酒销售战术，导致了2012年的业绩滑坡；那么整合前的中粮酒业团队是利用战术行动延缓了战略失误所酝酿的更大危机的发生。
三、只有品牌没有品牌产品
一个企业要能够在市场上赚钱，除了要有知名的企业品牌，一定还要有能够赚钱的品牌产品。苹果公司的iphone, ipad，奥迪公司的A6L和A4L，茅台酒厂的52度飞天茅台，无一不是如此。但中粮长城葡萄酒空有“长城葡萄酒”这个著名的品牌，却没有哪款长城葡萄酒能够在市场上热卖，成为有影响力的品牌产品。
中粮长城牌葡萄酒由河北沙城，河北昌黎，山东烟台三个主要工厂生产。总共约878个单品，这还不包括“天赋葡园”系列约59个单品，“桑干酒庄”系列约63个单品等。长城葡萄酒品牌下有1000多个单品，品牌产品从何而谈？
四、长城葡萄酒的生态系统
既然长城葡萄酒空有“长城葡萄酒”品牌，没有强有力的品牌产品，那么长城葡萄酒是如何赚钱，如何发展的呢？这要归功于中粮长城与其经销商之间奇妙的商业生态系统。
缺乏品牌产品的长城葡萄酒要在各地市场卖好，就需要当地经销商努力去推，也就是让经销商自己去打造局部的品牌产品。但是经销商没有足够的利益驱动，是不愿意推一个不属于自己产品的。于是长城葡萄酒就为经销商划定一个销售区域，再给经销商几个产品，并保证在规定的区域内，这些产品你是有垄断权的。有了垄断区域，垄断产品，就有可能实现超额利润，于是经销商就开始积极的卖长城葡萄酒。中粮长城也有了砝码要求经销商多压库存，帮助其实现漂亮的业绩。
