变迁时代:中国白酒的10大转型之路

2014-05-12来源 : 互联网

中国白酒历经**十年的疯涨,在习李时代遭遇阶段的波动与调整,白酒行业从此走上一种更规范化、更市场化、更竞争化发展道路上。总结过去,展望未来,中国白酒在未来的征途中将会出现以下十个方面的转型之路,这个转型之路,也是洗牌、重生、壮大之路。

一、 产品转型:中国白酒由**大单品时代,未来进入组合大品类时代

伴随中国消费阶层的变迁,消费需求的碎片化,白酒企业的品牌策略演绎趋势将是由单一层次的产品和市场向满足各个消费阶级、消费个性、消费需求的多层次的产品品类或价格品类的市场方向发展,品牌结构也向复杂化、多品类、多品牌趋势发展,品牌营销**是要适应不同区域化的消费与竞争特征。

企业产品经营的商业逻辑规律,先产品后品牌再产品。所以,这种组合大品类并非适合所有的企业,它有一个重要前提,就是企业必须依托某个产品,先打造一个能够**品牌的**单品,才能进入产品组合时代。否则,企业贸然进入组合大品类组合阶段,将会给你带来致命性的灾难。也就是说在企业在拥有了大单品或者成功打造了大单品,才有资格兼顾其他多层次小品类市场。

二、 价格转型,**酒向新民酒转型

由于“限制三公”、“八项禁令”等政策约束,以政务消费占主导的**阵营,遭受*大影响,驱使**、次**走上了一种以**商务为中心,政务残留和中产阶级少量饮用为两翼的状态,其销量与规模再也难以形成以往疯狂之势,毕竟**阶层、富裕阶层、中产阶级等的商务消费、交际消费难以与政务消费相媲美。

**、次**的蛋糕缩小,导致白酒企业纷纷锁定小康阶层、温饱阶层消费的中**、中低端价格带,开辟新的增长点,驱使中**、中低档价位区间的市场竞争将急剧升温。这一点,我们从2013年度名酒“腰部战略”遭遇尴尬后,开始转战“腿部战略”,挤压区域性、地方性品牌的行为,可以深刻感知到。未来百元价格带将是全国性品牌、区域强势品牌、区域割据品牌的“红海”混战争夺价格带,30-80元的价格带将是区域性品牌的生死之地。中国白酒真正走上亲民时期,也走上了高度竞争阶段。

三、 渠道转型:商业型渠道向消费性渠道转型

未来无论是传统渠道回归,还是新型渠道诞生,最终必然以满足消费者需求为本质的渠道,才能最终生存下去。但凡不能给消费以服务满意、消费便利、性价比高的渠道类型多会被淘汰。

未来餐饮渠道必然走向品牌化、便利化、平价化,餐饮渠道必将回归主流渠道的价值地位。商超渠道,必然走向促销化、节日化、打堆化、导购化的快消形式的路径。烟酒店一定是专业化、品牌化、连锁化、整合化的经营模式,烟酒店即将由也原来的零散型向集中型发展。团购渠道一定会退位到补充性渠道,由资源性、关系型团购转型向组织化、服务化、个性化需求发展。电商渠道虽已呈现爆发式增长,但短期内还是难以成为主流,就营销而言,需在品牌性格、营销推广、客户管理三大关键要素深下功夫。宴席市场是中国白酒正在纷纷抢食的“甜蜜金矿”,但由于消费心理的多样性,这块市场难以形成某家独大或者几家分食的局面。定制渠道是个小众化,如果不遭遇恶性破坏或者企业过度营销,这块渠道一定会成为小而美的渠道。

四、组织转型:由控制型组织向市场型组织转型

如果企业因外部环境发生变化导致的业绩出现下滑,或增长不明显,甚至负增长,最大的可能就是企业目前的组织模式已经无法适应当前市场竞争的需要了。

研究中国白酒营销组织,我们发现无论是名酒企业还是地方企业,无论是对内的企业内部分工组织还是对外商业合作的社会组织,最显著的特征就是控制型组织模式。

所谓控制型组织,就是组织结构、职能、管理方式多以强势方价值为主导思维进行设计的组织模式,这种组织往往容易存在着多层级、强指令、有分离(厂商合作)、重权力的组织弊病。在弱竞争时期,在企业处于快速发展阶段,其组织问题往往被高速发展的优势所屏蔽,一旦竞争环境发生变迁,或进入高竞争时期或者企业发展遭遇瓶颈期,这种组织的结构、管理、效能等方面的问题都会成为阻碍企业发展的祸心。

中国白酒在新竞争环境下的迷茫与困惑,不能说与企业现有组织结构、组织机制、组织职能毫无关系。一个有生命力的组织结构或者模式,一定是市场化组织模式,因为以市场为导向的组织是最具备扁平化、服务化、协同化、能力化、价值化的组织特性。唯有市场化的组织模式,往往最具竞争力,最具抗风险力,最能驱动企业快速发展、持续发展、不会因为环境波动而导致企业起伏。

五、品牌转型:由渠道型品牌向消费型品牌转型

中国白酒高速发展的十年,其实也是中国酒业“渠道为先”的十年,渠道是不仅是中国酒业甚至中国企业成长过程中最关键的外部动力,这是无可厚非的。但唯一遗憾的是中国酒业在这十年里只是在重视渠道型品牌的打造,来驱动企业快速成长,并没有设计出成熟的渠道价值模式来驱动企业快速成长,虽有“终端盘中盘”、“直分销”、“超终端”、“团购模式”、“买断”等模式存在,但这些并非真正意义上渠道模式,而是营销上一种资源运用手段,缺失厂商合作的根本性价值要素,即厂商之间利益协同式的相互依赖与支持,导致模式很快被对手复制与被淘汰。这里,我们不去否却洋河的1+1模式与泸州老窖的柒泉模式*大价值与贡献。

渠道性品牌打造典型特征就是依靠大广告、大资源、大公关等手段获取渠道的青睐,然后高政策、大促销向渠道压货,而真正意义上的围绕渠道价值要素、顾客价值要素方面的工作,却没有被高度重视。

目前白酒行业环境恰处变迁期,渠道类型也越来越多(餐饮、流通、团购、定制、宴席、电商等)、消费群体也越来越碎片化(阶层消费、圈层消费)、竞争的方式也越来越多元性(资本战、价格战)市场相对处于一种无序状态,这个时候企业如果找不到营销重心或营销本质,及时进行调整或转型的话,企业很有可能会在这次行业大调整种出局。任何行业或者企业在不同阶段,营销重心都会不同。前十年,企业以渠道为重心,后十年我们可能就是以消费者为重心。中国白酒行业在辉煌十年后的今天,如果能够快速从渠道型品牌向消费型品牌打造,其市场依然是前途无量。

六、竞争转型:由硬实力竞争向软实力竞争转型

在中国白酒**十年期间,企业间拼的是硬实力,如资本的多寡、资源的掌握、以及企业先天性的优势(先天形成的品牌基因、祖宗留下的历史价值、天然形成产区优势、地方区域情结等)以及工艺技术等,采取掠夺式、汇量式增长,来快速获取企业规模性的发展。

新环境下,依托资源、资本的竞争受到约束与被潜伏,营销已经不是通过资本、通过资源的置换,就能获取高额价值的回报。而是如何把资源、资本有策略、有目标、有市场化、有消费化的投入,通过企业的品牌战略、组织机制、企业文化、厂商模式、顾客价值等软性实力的打造来获取持续的回报。

一个企业规模性的增长,如果仅仅依靠企业的硬实力或者依靠一种外援力量或投机机会获取的成长,往往在初始阶段就埋下了祸根,企业缺失着成熟可靠的品牌战略、匹配市场的组织机制、服务为导向的企业文化、协同共赢的厂商模式、顾客第一的顾客价值等软性要素打造,导致企业一旦遭遇行业竞争加剧、环境变迁等外部因素的变化,许多企业往往容易遭遇覆灭性的危机,这也是中国企业发展无法获得长足、持续的根本性原因。

七、增长转型:泡沫式扩容性增长向蚕食式挤压性增长转型

中国白酒**十年,最显著的变化就是“增长”,市场容量增长,价格飙升,产能扩张,销量增长,利润增长,酒商增多,区域扩张等等,整个行业处于一种欣欣向荣的泡沫式扩容增长阶段。在这个时期,无论名酒还是区域强势品牌还是地方酒企,都能够利用自身优势(产品、价格、品牌、资源、资本、技术等)获得快速增长。

然而2013年,由于国家政策调整,以及金融危机的影响,支持中国**增量的政务消费顿受打压,中国白酒进入商务与民酒消费时代,增长将以市场为杠杆进行权衡,原来的泡沫式扩容性增长变为蚕食式挤压性增长。

不久,中国白酒就会展开调整洗牌式的四大战役:即以资本为导向的并购战;以价格为导向的价格战;以商业资源为导向的抢商战;以市场精耕为导向的落地战。强者愈强,弱者消亡,未来3~5年将会有30%以上的中小型白酒企业倒闭或被并购。“品牌+资本+模式”将成为未来白酒企业的核心竞争力,区域性中小品牌生存空间将进一步被压缩,企业品牌将由散、乱、差的粗放型转为精、简、少的集约型,并逐步向行业垄断方向发展。企业投入将更加谨慎,资源更加聚焦,以前资源前置的赌博式运作获取销量增长的行为将愈加稀少,逐步过度到精准化、精细化、组织化、模式化等路径上。企业增长由面增长向点增长,由汇量向聚量增长,由单品增长向组合品类增长等方向发展,中国白酒营销战争逐渐回归到市场层面的营销战争上。

八、营销:由猎手式营销向农夫式营销转型

一个优秀的且持续发展的企业,其中很大原因是因为他们经营的本质是以顾客价值链为导向,能够象农夫那般扎扎实实的做事情,遵循农耕式营销理念与需求式创新思维,他们深刻明白企业利润是来自经营的结果,而非目标,更非为了目标损害环境、客户、顾客等方面的价值利益。

然而,中国白酒近10年来的营销,恰恰犹如猎手一般为了目标、为了利益,不断的广告、招商、压货、换商、公关、伪概念等,恰恰疏忽了经营或者营销的本质,无论产品价值本身还是客户价值链方面都存在着太多的不足之处,导致整个行业陷入到一种信任危机中。而没有象农夫那般选择好一块适合耕种的土地,选好种子,松土、下种、浇水、除草、施肥,耐心的等待种子发芽,再精耕细作,到了秋天,收获沉甸甸的劳动成果。

未来中国白酒的营销必须以市场与顾客为导向,注重营销的“深度”,深度”背后就是一种“服务”,就像农夫服务好土地那般,即服务好每一个区域市场,服务于每一个消费者、服务于每一个合作伙伴,包括经销商、终端商以及资源配套的产业链伙伴等。

九、推广:从重广告传播向公关体验转型

中国白酒势头之猛,力度之大,堪称广告界之传奇。我们看到无论是央视还是地方台,无论高炮还是终端门头,无论公交车还是出租车,无论商务楼宇还是社区庭院,几乎到处充斥白酒的广告,让人目不暇接,泛滥成灾。虽然广告可以塑造品牌知名度,也可以维护品牌的影响力,但是广告毕竟无法深度的接触消费者、深度的影响消费者,离消费者还是太远。

如今,中国白酒渠道受挫,消费信任危机,原来的资源式消费、权力式消费、强奸式消费,突然不是那么高效了,中国白酒进入了以大众消费为主导的诱奸式、个需式的消费时代,于是人性营销、湿营销、心营销等把握各个消费阶层、部落圈子群体的差异性营销蜂拥而出。

这个时候,中国白酒企业必须站在消费者的角度,从消费者思考、感官、情感、关联、行动、感受等六个方面出发,来制定营销的基本的策略与思路。用公关体验式营销来打动消费者的灵魂,激发消费内心的需求,让消费者得到满足、满意的体验或消费,这才是关键。未来依靠广告进行强奸式的消费会逐渐没落,而依靠公关体验这种诱奸式的消费会慢慢成为流行,但必须保证消费者被满足,否则也是无法持续的。

十、厂商合作:单方面主导型向,战略协同型合作转型

中国白酒企业厂商之间的合作,就渠道价值链来说多是割裂的,要么厂家主导或是商家主导,尽管合作关系也比较稳定,但并非真正的战略协同合作,而只是一种因双方实力差距过大而形成的单方主导模式。

真正意义上的厂商战略协同营销,绝不是那种实力悬殊情况下形成的平衡,而是厂商双方在整个渠道运作的价值链中,对渠道价值链各环节共同参与、共同建立合作关系的一种模式厂商,只有厂商在整条渠道价值链上共同参与、共同分享,最大化地发挥着自身的作用,由此实现渠道边际效应的最大化,抗风险能力的最强化。而单方面主导、没有在整条渠道价值链上进行共享的厂商合作,都不是真正意义上的战略协同,必有一方处于博弈的弱势,在渠道价值链上是残缺的,是容易形成“客大欺店”或者“店大欺客”局面的。这种厂商合作模式,即便可以形成单方主导下的稳定局面,但都无法实现边际效应的最大化与抗风险能力最强化。

(本稿件系糖酒快讯网专栏作家投稿)

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