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对话嘉宾：合肥厚道咨询有限公司董事长陈斌
《酒业总裁参考》：白酒**企业这一年来，多少都做了一些应对和调整。有没有谁给您印象比较深刻的？
陈斌：洋河股份和永盛烧坊酒。洋河股份是思路清晰，招数正确；而永盛烧坊酒则是坚守战略，不动不摇。
《酒业总裁参考》：今年永盛烧坊酒和洋河股份都有人批评，特别是洋河。认为洋河正在犯错的人不在少数。批评意见比较集中在品牌上，认为洋河蓝色**新品、***、美人泉等分散了市场资源，模糊了品牌形象，甚至造成识别混乱。
陈斌：这一点我基本上是同意的。这是一个大问题，洋河应引起重视。
洋河：进程虽被打乱，但应对及时正确
《酒业总裁参考》：洋河股份市场运营上也存在问题：本地市场价格混乱，产品渠道下沉到乡镇困难，新品推进并没有****。原来渠道管控的方法似乎已经做到极限，推力减弱，消费拉力没有增长起来。几方面综合起来，压力不小啊。
陈斌：你说的现象市场上都有，洋河股份这样大的企业，毛病肯定是不少的。但我们看在现有环境下，洋河股份能做什么，做得及时不及时，执行到不到位，协调性好不好。这次行业调整，有两个企业尤其难受。一个是直接被打击的洋河股份，洋河到处攻城拔寨的锐利武器——团购受到限制，全国化进程被硬生生中断；另一个是被间接打击的剑南春，剑南春两款产品中，“普剑”原本卡在次**的下沿，而“珍藏级”卡在次**市场的上沿。这是一个很不错的设计，但“严控三公”让茅台、五粮液价格滑下来，把整个次**价格砸成了一条线。
过去，洋河股份的战略就是两个：品牌化+全国化。在品牌化方面，它建立起比较明显的差异化，也有一些大感觉，但是因为品牌文化价值挖掘不足，并没有**成型。对洋河而言，全国化是****的战略目标，为此洋河布局几年。他们采用单骑快进的策略，以大资本投入，在央视大手笔投入，在终端市场保持高投入，在全国跑马圈地。如果让洋河再保持两三年，洋河本地之外，再突破一两个**市场是没有问题的。而一旦形成突破，洋河全国化布局就基本成型。我所说的市场突破，是指在一个省形成20亿元以上的销量。但是现在，洋河的节奏被**打乱。
洋河股份从去年到今年年初完成了大区的设置。设核心大区，说明其已经准确判断自己的处境——品牌化没有成型，全国化受阻，他现在出不去了。怎么办呢？那*先把现有势力范围调整好，本省根据地怎么调整，**几个区域市场怎么调整，成立大区。这是理性的，顺应行业趋势的做法，非常及时，一点也没有拖泥带水。
第二，在根据地市场，洋河股份继续推进渠道扁平化，提出去团购化。去团购化的目的，就是让市场进入到正常的可持续的状态。你要注意，在省外市场仍然依靠团购。但是，他本地市场还有个比较大的问题，就是价格比较乱。乱的原因是以前渠道投入，尤其是团购放得比较开。你团购一冲，终端价格就保不住，价格保不住终端就弱化。所以他搞了一个重要动作，叫做“终端*柜”。今年，洋河股份连续的搞终端*柜，就形成终端氛围的封锁。在根据地市场的调整，我感觉洋河股份是坚决的，几个措施的协调性不错，执行也是到位的。
第三，推出更多新品。在我看来，高之蓝、遥之蓝、邃之蓝三款产品的推出，短期内是为了给市场“打补丁”。在其核心的本土市场，洋河股份要精耕细作**这个市场持续健康发展，那就必须要净化价格；要净化市场价格，那就必须要把团购砍掉，不砍掉它就会一直乱下去。但是砍掉之后，这个量由谁来补充呢？原来这些人（团购客户）买便宜买惯了，他不会接受海天梦在终端的价格。这三款产品就是填进去，对接原先团购客户的。所以，在海天梦系列上，洋河股份强调的是去团购化；而这三款新品，价格分别比海天梦略高，恰恰强调的是团购。
从短期来看，这三款产品的推出，是为了腾出空间净化天之蓝、海之蓝的市场，规范价格体系，是为了挽救这个系列产品的生命周期，而不是替代掉这三款产品。从长期来看，洋河股份在其外部市场上，特别是做得好的省区，也可能会出现这种情况，因为那些省区还是以团购操作为主，那么，这三款产品同样可以在这些市场起到类似的作用。当然了，这是一种典型的销售型做法，基本上都是战术操作，算不上战略。通看洋河股份的应对，及时、理性、务实，执行也到位，但总体而言偏战术，有一些急功近利的因素在里面，而战略上的调整略显迟疑。
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