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对话嘉宾：海纳机构总经理 吕咸逊
《酒业总裁参考》：时隔一年多，您当初的很多预判变成了现实。很多白酒企业直面困难，特别是**酒企更是因时而变做了很多调整、变革和创新，您怎么评价这些变化？
吕咸逊：这种局面，我实际上并不想看到。就这一年的白酒企业变化看，行业环境相同，但企业情况各异，所以很难评价酒企措施的优与劣、利与弊。
有这三点很重要
《酒业总裁参考》：同样的环境，不同的境遇，这背后实际上是有核心因素在起决定性作用的。您认为是哪些因素决定了企业能否抵御、度过这次行业性的调整？
吕咸逊：*近我在研究上市公司中报、三季报，从业绩分析看，在行业调整期有三点很值得关注：
一、有没有战略性根据地市场很重要，并且市场占有率越高抗风险能力越强。比如高占有率的企业，茅台有贵州，汾酒有山西，牛栏山有北京，衡水有河北，青稞酒有西北；中占有率的五粮液有四川，洋河有江苏，泸州老窖有山东、湖南等。有些没有战略性根据地市场的一二线名酒，显然比其他家更多地感受到了北风冽冽。
二、有没有价格区间宽度次重要，也就是说全国性品牌有3-5个战略大单品的可能比1个战略大单品的酒企要好过一些，比如泸州老窖。业内很多**、高手，言必称里斯、特劳特，很容易举出可口可乐、百威啤酒等靠1个战略大单品成功的例子，但是往往忽视了美国中产阶级占80%的背景，显然在美国只要抓住了中产阶级就可以成为品类**品牌，也只有抓住了中产阶级才能成为品类**品牌，所以可口可乐不需要五星、三星和一星。但是中国呢，有中产阶级吗，占多大比重呢？多层次、多等级的中国，需要适当的价格区间宽度。
三、有没有在行业调整期前实现渠道扁平化也重要。谁离消费者越近，谁越容易抓到消费者；特别是在那些无价格敏感度的政务消费群体躲起来的今天，找到属于自己品牌、自己产品的消费者已经**是一件容易的事。过去，大商、超商可以动辄给酒企打款一笔就是几千万乃至几个亿，比找一批的小商、精商更好管理和控制；但是当有效需求萎缩的时候，谁更容易*到消费者呢？显然，近水楼台先得月。
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