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——对话广东粤强葡萄酒营销有限公司总经理麦海渊
从2012年8月底正式起步，截止到今年**季度，广东粤强葡萄酒营销有限公司总经理麦海渊用了6个月的时间，完成了40个货柜的销售。
除了其母公司广东粤强集团在业内强大的辐射力与号召力以外，麦海渊的一些超出常规的整合理念，也是其*战告捷的重要因素。
“把客户转变成分公司大股东”
《新食品·葡萄酒评论家》：虽然粤强集团在白酒领域拥有很多合作多年的客户，但是整合客户资源一直是困扰很多业内企业的难题。您通过什么方式获得了这些白酒客户的认可，进而成为粤强葡萄酒营销有限公司的客户？
麦海渊：对于进入葡萄酒业务的传统白酒企业或大商来说，不是说你有多少网络，有多少经销商，就可以销售多少葡萄酒。渠道压货的时代已经成为历史，服务已经成为吸引客户关注的*重要因素。
粤强葡萄酒团队有固定的葡萄酒培训师，他们全国出差，巡回服务客户；我们在每个**省份都设置办事处，全面协助客户策划各种方案，举办各种活动，并提供产品和品牌支持。基本上，我们对客户的服务是一种半保姆式服务。
更重要的是，我们认为战略合作的根基就是双方信任及利益划分，如果双方能在当地成立分公司，把客户转变成分公司大股东，很多事情就迎刃而解。我们正在尝试这种改革，已经在一些省市开始实施。
社区迷你店和“店长当家”计划
《新食品·葡萄酒评论家》：外界盛传，粤强葡萄酒营销有限公司将试水连锁专卖店渠道，连锁店未来将会是以直营店为主导还是以加盟店为主？在专卖店赢利问题上有没有新的思考？
麦海渊：从现状来说，我们将对我们的客户开放专卖店渠道，并提供相应的指导和支持。但长远来看，我们会加大直营店的比例。
专卖店赢利是一个困扰行业多年的问题。粤海酒庄目前的做法是加入有价格竞争力的全国知名白酒、烈性进口酒品牌，使专卖店在**产品上有利润；其次，尽量丰富葡萄酒的种类和产品，满足不同消费者的需求；*重要的是，我们对专卖店的成本会进行严格核算，无论是直营还是加盟，都会尽量减少租赁面积。
*近，我们又开发出一个**社区迷你店的模式，即在**社区中寻找15-30平方米的场地，平价销售葡萄酒产品，由于成本控制合理，几乎没有亏本的困扰。
从整个行业来看，专卖店店长的流动性非常大，并且不好管理。因此粤强葡萄酒营销公司还提出了“店主当家”计划，我们将选拔一批出色的店长，给予他们一定的专卖店股份及权力，参与单店的分红。这样做不仅能留住人才，还能提高这些店长的管理积极性。
整合跨界渠道
《新食品·葡萄酒评论家》：粤强葡萄酒营销公司为什么专门成立一个直销团队？如何运作？
麦海渊：在传统分销、专卖连锁体系之外，我们还有一支直销队伍，而且我们专门在产品体系中提炼出一些精品，打造直销精品手册。
我发现，因为信息不对称以及相互不信任等因素，需求和供给往往很难衔接，业外人士对葡萄酒产品有需求，业内人士又很难去对接业外人士。因此我们就发动所有的力量，把这种起桥梁作用的人发展成我们的直销经理，他们不但不需要压款，还能得到一部分酬劳和提成奖励，并且我们还将给予直销团队提供*好的条件，包括配送支持等。只有这样，我们才能逐步渗透到消费终端。
