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还是在华致酒行做品牌总监的时候，就听新食品杂志社出版人李强介绍过1919，*近几年出差成都也特意到1919草堂店等考察过，但一直没有机会深入了解、学习1919。3月20日有幸受邀到环球中心的旗舰店参观并与高管做了一次深度沟通，受益匪浅。
对1919，我有看法：
*先，1919的核心竞争力是什么？近几天1919与郎酒的回应、再回应，成为了预热糖酒会的重要话题，“杀价，破坏性的价格”难道是1919的竞争力？个人认为不是，巧买的买不过一个笨卖的，再笨的卖者都不会赔*卖。那么，核心竞争力是“厂家-连锁体-消费者”的短渠道模式吗？应该也不是，此竞争力如存在那么肯定比不过厂家的专卖店。那么，是运营效率带来的低成本优势吗？这个优势一定有，但从波特的概念讲运营优势不构成核心竞争力。到底是什么呢？我的看法是：1919从2005-2014年反复探索、不断优化培育出来的“以本地商圈酒品零售服务实现单店**的能力”，并且这种能力***人脉团购，也***于店长个人，而是400电话+线上商店+实体店体验+半小时配送服务等诸多环节叠加形成的组织能力，而是不断累积的对会员酒水服务能力。
其次，1919的定位应该是什么？我的看法是：“中国酒业零售连锁管理服务**”；“零售”是**模式，“连锁”是运营模式，“管理”是服务内容，“服务”是角色定位，“**”是专注酒水。也就是说，1919既不是传统经销商，也不是传统连锁商，更不是传统B2C电商，而是线上线下一体化的酒类服务平台商；未来很可能既是酒厂的渠道分销平台、顾客数据平台，也是店面投资合作人的供应平台、管理平台。1919一旦启动全国化，**可以像“如家”把自己当做”经济型酒店管理服务**”那样来实现快速发展，店面投资合作人做“东家”，1919通过输出“单店运营管理模式+店面运营管理人才+全国联合低成本采购”来当“掌柜”的。
【资料：2002年6月创建，2005年开始全国布局战略，2013年共有2180家店，经营收入63.53亿元。】
第三，1919的核心资源是什么？是团队吗，是6500个产品组合吗，是实体店吗？都不是，我的看法：*核心的资源是消费者数据库。移动互联网时代来临，结合O2O的突飞猛进，将重塑酒业厂商关系，将改变消费者的购买方式，将要求厂家升级与消费者的沟通媒介从而建立消费者黏性和忠诚度。几万、几十万、几**、几千万乃至上亿，一个消费者会员的数据库，将是大数据时代的“金矿”，1919已经成立了与供应链公司、连锁管理公司并列的数据公司，“*途无量”。
以上，是我对1919的三点个人看法，欢迎拍砖。
