两会看白酒产业:2014年白酒厂商的应对之策

2014-05-08来源 : 互联网

2013年,中国白酒产业遇到了深度调整,白酒厂家、经销商深刻地感受到白酒“冬季”的阵阵寒意,更有刚进入还没得到实惠的业外富商,体会颇深,进退维谷,身处两难。如果说2013年是寒冬,那么2014年就是严寒。面对当前形势,见仁见智,各有说辞,我们一旦从产业演进和发展规律的角度去看白酒所面临的形势,对当前的困难也就不足为怪了,酒业厂商应该认清形势,正视现实、正确选择应对之策。和君咨询**咨询师张鏖对此进行了分析:

2014年白酒厂商的应对之策

1、创新产品与渠道,打造白酒行业“小米”

*先,对于以厂家为主的酒企,找准消费群体定位,积极调整产品战略,抓住次**市场和中档市场的机会点,在产品结构和资源配置上做调整。贵州茅台去年针对**季度销售与上年同期相比有所降低的状况,及时调整营销战略,销售更多地向商务接待、民众消费转变。面对整个**白酒行业发展的瓶颈,茅台集团袁仁国董事长认为,**白酒走出困境,要重要注重**质量、销售瞄准个人消费、注重自身的品牌宣传。沱牌舍得集团总经理张树平表示,宏观政策与市场环境的确对公司**产品销售带来了一定影响,目前公司正在积极调整结构,未来中低端产品的占比将不低于60%,而之前是中**至少为50%。**白酒受影响是全国性、行业性的,如今大家都在调结构,“沱牌也不例外”,让产品回归市场,回归价值,回归消费者,生产老百姓都喝得起的产品。其次,对于以经销商为主的酒商,则根据需要和自身现状,创新营销渠道。一方面,建造规范的销售网络,调整以权贵消费为主的销售渠道为以价值销费为主的渠道模式;另一方面,充分利用移动互联,创建新兴渠道--电商渠道,创建白酒的O2O模式,打造白酒行业里的“小米”。建立电商两种情况,一种是纯电商,只有线上,比较适合做全国品牌的经销商;还有一种是,O2O模式,将线下的商务机会与互联网结合,让互联网成为线下交易的前台,消费者既能体验,又能实现网上交易,消费者**次消费到实体店,重复消费用手机。商家如能有自己的物流为*好,使消费者能当日采购,当日消费。这种模式比较适合区域性白酒销售商。

2、利用产业低落契机,整合白酒产业链

在白酒产业不景气的情况下,白酒企业可以通过白酒产业上下游产业链整合,实现价值链整合,提升产业效率。随着白酒市场的发展和完善,但靠自身资源的整合,约束、限制了成本的降低和**水平的提升。如果通过整合上、下游产业链资源,构建合作共赢的新型资源效益模式,则可突破企业自身的资源约束,提升整个产业链的资源效能,实现成本降低和赢利点的多元、转移及提升。同时还可增强企业的抗风险力和综合竞争力。原则就是,以满足资源关联方的需求为导向,以供求关系为纽带,以相互促进销售为合作基础,以提升各环节产品竞争力和企业****水平为目的,塑造系统化的涵盖全产业链条的商业模式。比如茅台集团,在白酒酿造、包装和营销之外,不但是向下游控制团购单位和拓展专卖店系统,甚至在北京自建了一个会所性质的国酒会,而且向上游控制酱香型白酒主要原料仁怀高粱的种植和收购。遵义本地高粱的价格一度是东北高粱的两倍。比如华泽集团的吴向东董事长,从金六福中国**卖酒商的商业定位起家,在演绎春节回家、中秋团圆、我有喜事福文化的同时,用了十几年的时间购并、创建了十几家白酒、三家葡萄酒和一家保健酒,并以华致酒行的商业创新模式实现了向下游终端的扩展。

3、联合、并购、集中,做大做强白酒产业

产业集中、产业的平衡和联盟是大势所趋。从长期看,在这个趋势面前,厂商命运,顺昌逆亡。在此过程中,白酒产业与现代重型和大型产业一样,非大不足以致强,非强不足以致大,惟大且强者生存。2013年以来,白酒产业遇寒,销售、利润减少,是个坏事,然而,对于有抱负、基于产业的经营思维,超越局限于产品和生意的经营理念的企业家来说,不失为一次产业集中的机会。可以按照本企业的战略选择“涉猎”的目标,通过联合、并购优势资源,快速壮大自身,机会难得。还可以实现产融结合,贯通产品经营与资本经营的互动和循环,一步步实现企业成长,推动着产业整合。2013年,五粮液集团就与和君咨询集团联合,共同投资河北邯郸永不分梨酒业,出资设立河北永不分梨酒业股份有限公司,投资共建 “河北临漳白酒灌装工业园”项目。今年五粮液董事长唐桥透露,五粮液集团下的7个营销中心将在今年上半年完成从国营部门向销售公司的转化。现在改革的重点就是要调整。从另一个角度讲,现在混合所有制会应该解决产权人格化的问题,很多产权不应该都是国有的,而应该是民营企业的,只要进来就应该有其产权,包括管理层的持股都应有有其产权。在此之后,将考虑引入民资共建销售公司,“我们已经有了这个设想。”

4、挖掘酒产业文化,建立生态产业园区

企业竞争是沿着“产品竞争—产业链竞争—产业生态竞争”轨迹发展的,企业三种竞争形态,造就了三种不同的公司类型,产品型公司(产品制造商)、产品链型公司(中粮、复兴)、产业生态型公司(白酒生态产品园区)。产品生态竞争思维就是以设计和营造商业生态,作为商业模式,以产业生态作为企业生存发展模式、核心竞争力和资源整合平台,从而取得综合效益。白酒产业历史悠久,有其深厚的文化基础,在产业不景气的时候,更需要我们充分挖掘,给白酒产业发展加上灵魂。以此为前提,以白酒产业为基础、把文化产业、旅游产业、房地产产业,揉和在一起做。几个产业及有关联,又是不同产业,互为补充、互为提升。多种产业共同发展,现金流平衡互补,复兴集团就是这样的模式,用在白酒产业同样。和君根据多年咨询经验,研究总结得出“4+2+2”产业联动战略模型:产融结合,结构升级,经济转型。“4+2+2”产业联动战略模型:根据酒业的产业关联度较广,融合农、工、服务业等三产于一身的贯通性,区域经济可以采取以资本、地产为发展助力,物流与电商为基础配称,以酿酒业为核心动力,带动文化、旅游、现代农业等多产业联动发展。对白酒厂商意味着:必须抓住机会,以产融结合模式,利用政府和社会资源,快速做大规模,*总成为强者,实现当地骨干产业转型升级。

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