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前不久，贵州茅台申请的“国酒”商标通过了初审，让人不禁想到了以往与茅台并驾齐驱的五粮液。目前，五粮液的品牌地位已经被洋河酒业超过，与茅台差距越来越大，同时它又面临着二线名酒和地域品牌的夹击。五粮液必须开始走内部营销体制变革、摆脱困境的道路了。
业内人士认为，五粮液应逐步从品牌管理模式转变为区域管理模式，在原有华东营销中心模式的基础上进一步改革，建立区域型销售公司。
双重夹击中求生存
据报道，五粮液正在掀起一场新的营销体制变革，其内部机构会有较大调整，将形成“规划与战略”、“市场与营销”、“供应与生产”、“行政与服 务”、“**与传播”五大板块的架构。
五粮液副总经理彭智辅也表示，今年五粮液集团成立了相关**小组，集团董事长唐桥任组长，股份公司董事长刘中国任副组长，旨在对五粮液的营销体系进行变革。
今年春节后，五粮液“一批价”(一级经销商批发价)出现了两次回落，*先从春节前的950元高点降至850元左右，5月又降至730元，这激发了五粮液和一级经销商的矛盾，但这只是五粮液经销渠道的一个问题。
在今年3月五粮液召开的品牌运营商大会上，五粮液品牌事务部副总经理杨宇表示，运营商两极分化越来越严重，部分运营商市场基础比较薄弱，品牌培育和打造能力方面欠缺，且部分总经销品牌在传播、营销、**等方面资源配置不够，市场**主要靠招商，品牌资产**现象频繁。
中投顾问食品行业研究员简爱华认为，五粮液当前在**品牌占据优势，但是中低端产品中却处于不愠不*的状态，同时面临着二线名酒和地域品牌的双重夹击。
2月初五粮液市值已被洋河所超越，成为白酒“第三”。
中投顾问食品行业研究员梁铭宣接受中国经济时报记者采访时表示，目前对经销商过度依赖是五粮液在营销体制方面存在的*大问题。长期以来，五粮液在营销 方面都没有进行更进一步的思考和创新，而是在原有经销商模式的基础上裹足不前。另外，推行的总经销模式和买断品牌模式也没有形成强势的营销能力来经营除 “五粮液”之外的中档和低档系列产品。
中国酒市场研究中心研究员周亮告诉中国经济时报记者，和后来居上的洋河、郎酒等相比，五粮液是“坐在家里做市场”，而别人都是出去做市场，这就形成了较大的反差。因此，五粮液营销中主要问题是对市场的掌控力较弱，执行力也比较差。
梁铭宣告诉记者，五粮液被洋河超越从表面上看是由于其战略定位失误及内部管理不到位所致，实际上都是其股权结构严重不合理所造成的。长期以来，上市公司五粮液都为控制方与管理层之间的利益博弈所牵制，影响了企业的更进一步发展。
销售变革中求发展
五粮液已经认识到存在问题，也开始了改变。
*先五粮液对上市公司五粮液股份有限公司的股权进行了调整。
日前，五粮液发布公告称，7月5日接到控股股东宜宾市国资公司通知，宜宾市***拟将宜宾市国资公司所持的五粮液20.07%股份划转至五粮液集团， 与此同时，宜宾市***持有的五粮液51%的股权无偿划转给宜宾市国资公司持有，由此五粮液集团晋升成为上市公司第二大股东。
此前，作为五粮液的管理方，五粮液集团对五粮液没有持股权。
另外，2010年12月，五粮液在华东地区，成立了公司营销工作的一个“特区”——华东营销中心。
中投顾问食品行业研究员简爱华告诉中国经济时报记者，当前五粮液在华东地区建立华东营销中心，希望通过这类销售中心将权利分开，弱化过去集权式经营而导致的企业在应对变化的市场状况中缺乏灵活性的问题。
“五粮液已经意识到需要改变，就是要通过扁平化渠道去做市场。但五粮液体制庞大，机构较多，改革需要一个较长的过程。”周亮表示。
酒类营销**肖竹青告诉中国经济时报记者，目前传统的白酒销售格局已经碎片化了，以团购和酒仙网为代表的电子商务成为营销重要手段，未来要以消费者为中心，不变化就会被淘汰。
五粮液要摆脱目前困境，梁铭宣认为，需要对公司原有的营销模式和体系进行变革，逐步从品牌管理模式转变为区域管理模式，并在原有华东营销中心模式的基 础上进行进一步的改革，建立区域型销售公司。另外，坚持自有渠道优势的同时，学习借鉴同行的做法，在终端运作上投入更多的人力、物力和财力，比如建立网上 商城销售方式等也应提上议事日程。
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