名酒网
A酒是一支**的中档白酒，**多年后，因公司战略的调整，转换运营模式，由经销商代理制转为分公司制直营，组建了100多人的专职销售队伍，直接服务直控终端和分销商，承担起品牌**和产品销售的全部工作。
新增的费用投入，来源于取消代理商所获得的价差空间。一部分用于分公司运营，一部分用于加大对分销商和终端商的支持，加大对**渠道和核心终端的投入，以提高终端**和分销商的**空间和积极性。
短时期内，安逸酒的市场覆盖率、**率都有了大幅度提高，公司出货量、占有率也有明显增长，深得公司**的赞赏，鲜花、掌声、荣誉纷至沓来。
不过，一年多后，市场出现一些问题：价格下滑、终端销售迟滞、渠道库存增加。两年后问题越发严重，渠道库存和分公司库存**不下，终端价格下滑，终端商和分销商吵嚷着不挣*，公司运营成本和市场费用却不断增加，公司亏损，市场份额萎缩。
一路下滑，并不断向外地窜货，干扰兄弟市场，频频被公司大会点名批评，亮黄牌。*后，被红牌罚下，撤销了分公司，业务重新整顿，又回归到代理商制模式。
回溯A酒分公司的兴衰起伏，可以发现：其*初的增长主要来自模式调整和结构变革的红利，是运营模式转型和结构调整带来的，而不是来自消费增长。一是分公司直营，消灭了一些空白网点，提高了产品的网点覆盖率;二是来自终端和分销商积极性的提升，分公司将原由代理商享有的价差空间拿出一部分，通过终端陈列奖励和促销活动，让利给他们和消费者，提高了他们的**积极性，促进了消费者购买。同时，为了拿到更大的促销返利，积极完成挂量考核指标，配合压货。
更致命的是，代理商灵活操作的一些优势分公司无法做到，消费者**和动销工作更是做得不尽如人意。而由于促销力度过大和个别终端的低价出货消化库存，导致终端零售价格不断下滑，核心终端和大分销商**空间下降，积极性下滑，货压不下去，价也提不上来。
从这个案例可以发现：从运营层面来讲，营销的三大核心要素(产品、价格、费用投入)，其核心就是费用投入，是利益链管理，即利润空间分配的学问。
通俗地讲，就是*(费用)从哪里来?*(费用)投向哪里去?
*花到哪儿去了?
要使用好费用，控制好费用，首先要摸清家底，搞清楚*花到哪儿去了?哪部分投入大、花费高?哪部分效能差?
就消费品行业来讲，企业的品牌和产品定位、营销模式和营销策略、外部竞争环境和内部管理水平都直接影响着费用投入，影响费用投入的主要有以下几个方面：
1.企业是否采取高定价、高占位的策略?进而实施高**费用和促销费用的投入，来**品牌和销售产品。如此一来，品牌建设、市场**、会议营销和形象终端建设及消费者促销投入就会占比较高。
