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在展开本文之前，我想尝试性地解析一下深度调整期产生的原因：
1、根本原因：白酒消费需求发生变化。政务消费需求受到压制，商务消费、个人及家庭消费相对活跃；相对于政务消费或者的非理性，家庭或者个人消费更加注重真实体验。
2、内在原因：行业泡沫严重。这种行业泡沫集中体现在价格虚高、产能过剩以及大中小型企业恶性竞争严重。
3、导*索：三公消费受限。随着公民权利意识的觉醒，公权力必然会关在笼子里。白酒政务**性消费势头被遏制，这迫使白酒企业加速改革，寻找新的增长点。
基于上述原因，白酒行业已经掀起了一场大规模的行业自我变革：
1、全国性品牌加速渠道、产品下延，挤占区域性品牌市场份额。
作为行业**的国酒茅台2014年通过在全国范围内的县城经销商扩招，迅速吸纳了大批**县级经销商资源进入茅台经销商体系；成立个性化定制营销公司，强化了茅台的优势，加速了茅台向商务、个人以及家庭消费市场进军；通过重启赖茅、新建中低端酒厂增强中低端产品生产能力，与中石化强强联合拓展中低端产品销售渠道，发力中低端产品市场；酝酿将茅台系列酒*立出来，给予系列产品充足的发展空间……这一系列大招，招招绝杀。具有品牌、资金以及技术的****开始系统发力，给区域性品牌形成*大压力，并传导至挣扎在生存边缘的中小微型白酒企业。
2、****通过空中及地面的资源投放，迅速形成杀伤力，区域性品牌通过资源集中投放、**市场密集保卫形成暂时性保护层。
全国众多的小微型酒企如何在这刀光血影中求得生存成为企业主不得不思考的关系生死的重大问题，也成为酒类咨询机构热衷探讨的热门课题。作为一名酒类咨询人，我也在积极探索开启小微型酒企通向成功的金钥匙。
小微型酒类企业在这样来势迅猛的行业变革大潮中要么关门大吉、被收购，要么浴*重生，与象共舞。作为小微型企业要想生存并发展必须在**基础销量的基础上小心地寻找八个平衡：
1、生存与发展，生存**，发展第二。
这有三个层面的意思：（1）企业生存的基础是利润，保持适度的利润是小微型企业各项决策的核心依据，没有之一；（2）能否创收始终是摆在企业面前*重大问题，但又十分需谨慎地选择投资方式；（3）保持一定的资金流动率，优化资产-债务组合是小微型企业财务需要考虑的基本问题。
2、营销与品牌，营销**，品牌第二。
小微型企业在品牌投入方面预算有限，大规模广告投入基本不现实，然而广告在现实商业社会中又举足重要，因此出现“做广告是急性**，不做广告是慢性**”的悖论，针对这样的一对看似无解的矛盾中，小微型企业应该坚定地选择营销**，把产品动销作为**要务，将品牌投入落地：在销售过程中增加消费者消费良性体验，通过销售过程服务、售后服务增加消费者满意度以及忠诚度。
3、差异化创新与标准化，差异化创新**，标准化第二。
这种差异化创新不仅体现在产品设计、产品概念、口感上，也体现在渠道选择、消费者定位甚至是广告投放等各方面，集中体现在两个方面：（1）通过差异化与竞争品牌形成显著区隔，主动规避同质化；（2）这种差异化应该是具有*创精神的差异化，衡量的唯一标准是消费者能够从该差异化中获得价值（功能、美或者是情感归属等）。
