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粗放经营下的被动局面
汾酒集团金家酒是汾酒集团的个性化品牌，1999年开始市场运作，2001年在山西全省取得了突破，迎来了发展的鼎盛时期，并以每年7000余吨的总销量傲视其他汾酒厂开发品牌。
但是，由于经营的粗放以及迷恋大手笔的运作，对市场上出现的新变化重视不足导致在营销上面的被动的局面。从2004年开始，在全省的大部分区域出现了销量下滑，*先是太原失守，其次吕梁、阳泉、忻州……到2006年，在山西省只剩下临汾、长*两个区域为销量的主要贡献区域，其他区域虽然也在大投入地运作，但收效甚微。
与此同时，自2004年开始，汾酒开始出现厂复苏的迹象，在河南市场以老白汾酒为代表的汾酒产品取得了胜利，在河北、内蒙、北京等区域销量也开始有了一定的回升，汾酒开始了大幅度的战略调整：以“国藏汾酒”“青花瓷汾酒”来运作**;以老白汾洒来运作中端;以“杏花村”系列来运作低端，同时大幅度地削减原来的销量*大的玻瓶汾酒的生产计划，汾酒由于**白酒的持续上扬以及外省的突破，销售额一路攀升，2006年达到了24个亿，预计2007年将达到30个亿。
金家酒遇到了一个*大发展的瓶颈：如不大力度地运作，很快即退出市场被消费者所淡忘;可即使大力度地运作，市场重新启动的道路感觉是那么的漫长。是在8元～30元/瓶的中低档白酒层面上继续苦苦挣扎，还是闯出自己的一条可持续发展的道路，就成了金家酒迫切需要解决的问题。
**营销启动市场
在这种情况下，汾酒集团金家酒作为一个个性化品牌不占有“汾”和“杏花村”等资源的弊端也逐渐凸显。由于前期“喜”文化的宣传的深入，消费者甚至不知道金家酒是汾酒的品牌;汾酒省外市场拓展不足导致金家酒展开更大市场范围的运作在目前的市场情况下也只能是空谈。对于金家酒来说，自身*大的资源可能就是汾酒的开发品牌。
经过大量的市场调研和对市场的研究分析，我们发现：金家酒要真正重新实现全省的战略布局并在更大的范围内实现突破，必须顺势而动，调整自身的发展战略，也就是必须跟随汾酒战略调整的步伐向中**迈进，打造自己在80元/瓶以下的声誉产品，并研发200元～400元/瓶的**形象产品，同时以中低端产品完成对市场的**占领。在销售模式上面改变以往粗放经营的模式，针对不同价位的产品采取不同的销售模式，以**营销的方式来启动市场。
金家酒销售公司作为一个在市场上运作多年的企业，运作思维出现了一定程度的僵化，运作队伍技能低下也成为了企业发展的障碍。因此，我们认为：金家酒要想取得进一步的发展，必须在确定品牌发展战略的基础上进行一系列的创新动作并对组织进行技能的强化培训才能达到目的。
针对产品价位的不同成立事业部
2006年下半年，金家酒根据山西市场的现状以及金家酒产品价位，在根据地市场把金家酒的销售组织分为四个事业部。分别是**酒事业部两个(单瓶价格35元以上)、中端酒事业部一个(单瓶价格20元～35元)、低端酒事业部一个(单瓶价格20元以下)。
在****，则成立五个开发部，开发部运作根据当地情况依靠一到两款主打产品来展开针对性的运作，其他的产品作为辅助。
这种看似简单的调整，由于不同价位白酒的销售模式的不同，各个事业部根据自身产品可以展开针对性的营销动作，符合了我们**营销的要求，极大地激发了各个事业部的运作热情，并*大限度避免了窜货、倒货现象的发生，市场局面由此改变。
成立事业部以后，**酒事业部的产品几乎是空白，因此，我们决定：由公司配合，在保障形象统一的前提下事业部研发新产品。
产品研发的跟进
金家酒在以往很长的时间内，由于对自身营销能力过于自信，对产品研发不是很重视，导致产品老化严重、渠道由于利润不足缺乏积极性。而竞争对手一旦研发出具有强大产品力的产品，金家酒产品包装落后的弊端便立刻凸显。
在这种情况下，我们加快了产品更新换代的速度和新产品研发的速度。相继推出了针对玻瓶汾酒缺失留下市场空档的“驻华使馆特供酒”以及**产品20年、30年“红宝石”、中**泥坛、礼盒等新产品。
目前，各个事业部都有了自己的主打产品，针对自身的情况采取不同的模式展开了**运作。作为一个地方强势品牌，牢牢地控制了根据地市场并在外拓的过程中形成了很犀利的攻势。事件营销的传播策略
金家酒发现：传统的高举高打在媒体上投入*额资金进行品牌传播的做法效果越来越被稀释，往往是企业投入了资金进行传播而市场上却波澜不惊，这形成一种常见的现象。另外，盲目地去挖掘一些所谓的“文化”也越来越对消费者形不成冲击。
在这种情况下，我们认为：基于品牌基础地进行事件营销活动来*大限度地吸引消费者眼球来提升品牌形象就成为了撬动市场的杠杆!
2006年底，经过一系列的公关动作及金家酒的卓越品质，金家酒被评为“驻华使馆特供酒”。以此为契机，我们策划实施了规模宏大的“驻华使节山西行”活动，邀请20余国家的驻华大使或者使节参加，本次活动汾酒集团领导全程参与，媒体记者全程追踪并深入报道，并在美酒飘香的杏花村举行的开坛仪式上达到了高潮。同时我们启动了新闻媒体的软文工程，通过这个活动，金家酒的美誉度大大增强，品牌形象得到了很大的提升，为金家酒向中**迈进奠定了扎实的基础。
此外，针对金家酒借用汾酒资源不足的现状，我们把金家酒的传播口号集中到了“汾酒集团金家酒”上面来，致力于品质提升并把品质提升的动作转化为事件制成宣传片进行传播使金家酒形成与汾酒一样品质，并获得消费者的认知。
不同的运作销售模式
在具体市场运作上针对不同的事业部，我们采取了不同的运作模式，并根据每个不同的运作模式的特点，组织进行了为期一个季度的分级别、分批的强化培训，整个销售队伍的面貌和战斗力也由此发生了根本性的改变。具体采用的销售模式如下：
**酒主要采取“消费者盘中盘”策略，通过名酒品鉴会、团购等启动意见领袖来启动市场;
中端酒采取“酒店盘中盘”策略，并有针对性地通过召开大型或者小型的经销商联谊会在会上进行抽奖等形式激发渠道的热情来启动市场。
低端酒主要采取直分销模式来启动市场。
通过以上一系列的有针对性的**营销动作，金家酒重新焕发出了生机，除了在根据地市场临汾、长*市场得到了进一步的巩固和加强外，并收复了太原市场。另外，在其他开发市场也在稳步推进，省外的郑州、石家庄、榆林、包头等地也完成了战略布点。
