酒类经销商怎么打造自己的核心竞争力?

近些年白酒行业在我国算是发展相对不错的行业，可为什么很多酒类经销商，无论是经销这个酒厂的产品，或是那个酒类品牌的产品，都无法获得突破性与持续性的销量呢?

这里面涉及到打造酒类经销商核心竞争力的问题。事实上，我们很多经销商无法在当地区域形成自己*特的优势，也就是我们所讲的核心竞争力，从而获得脱颖而出和可持续发展的空间与时间。我们会发现，很多酒类经销商实际上已逐渐沦落成为酒类厂家或品牌在当地的搬运工。

这种缺少竞争核心经营的状况出现，并不是酒类经销商没有努力去做好当地市场，而是在这个竞争时代，无论是酒类厂家品牌攻打全国市场，还是酒类经销商立志扎根当地，都必须具备自己的核心竞争力。本文我们就从系统地打造酒类经销商核心竞争力出发，让酒类经销商有自己的经营核心。

组织一支自有铁军，扮演好角色

酒类经销商之所以做不好区域市场，一个重要的原因是他们将酒类厂家派来的区域业务员当成了雇佣军，觉得很省事。

事实上，我们虽然看到雇佣军很忙碌，可是很多雇佣军都有自己的小算盘——他们往往是站在酒类厂家的立场上来考虑问题的，即使是能帮到经销商也是有限的。因为，雇佣军可以拍拍**闪人，但经销商不可以，只能扎根于当地市场，**自己的根据地才能生存下来。所以，酒类经销商必须组织一支自有的铁军，才能**与保护自己的地盘。

另外，很多经销商在觉得省事之外，还可以不用自己花*就可以让雇佣军做事。但其实，这个世界上不花*的东西才是*昂贵的。

很多经销商觉得，有了雇佣军，自己就不用招业务员、组织自己的铁军了，自己只要做好产品的“搬运”就行了，结果便真的如此，酒从厂家的工厂到经销商的仓库，经销商再负责运送到各个销售点，而自己的角色就从经销商变成了快递员。

这是非常危险的，做快递员的角色，似乎与酒类经销商角色不一样了。久而久之，酒类经销商角色的可替代性只会越来越明显。所以组织一支自有铁军，是非常重要的事情。当然，一支自有铁军里，我们理解的核心就是能卖货。不卖货，我们无法实现营利，也无法完成厂家的销量任务。因此，这是经销商经营的核心，也是其组织一支自有铁军的核心竞争力所在。

同时，这也要求酒类经销商，要扮演好自己的角色。

自有的铁军，自然在经营管理上有自己的诉求与侧**，自然能围绕自己的区域作出对酒类经销商经营有利的行动来，这就是我们讲的组织自有的铁军，扮演好铁军的角色使命，才能真正打造出核心竞争力来。

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